La excepcionalidad de un accidente brutal como éste pone a prueba algo más que el valor y la profesionalidad de los que actúan sobre el terreno: pone a prueba la organización, la comunicación y la actuación de los responsables técnicos y políticos. También su sensibilidad.
Nunca se está preparado para una tragedia. Solo podemos prepararnos para intentar prevenirla (trabajando con datos, escenarios e hipótesis) o bien para responder y actuar sobre ella adecuadamente. Éste es el gran valor de la estrategia y del conocimiento de los planes de emergencia o de las comunicaciones de crisis. Saber qué hacer, cómo y quién, justo cuando el impacto emocional, el estrés o el colapso te impiden tener la tranquilidad, el tiempo o el orden necesarios en condiciones normales. La excepcionalidad de un accidente brutal como éste pone a prueba algo más que el valor y la profesionalidad de los que actúan sobre el terreno: pone a prueba la organización, la comunicación y la actuación de los responsables técnicos y políticos. También su sensibilidad.
Una crisis sitúa a la comunicación como un factor clave y estratégico para actuar eficazmente. Éstas son algunas de las claves decisivas.
1. La comunicación interna y la coordinación externa. La primera reflexión es que los protocolos de comunicación interna (en las compañías o instituciones que tienen competencias o responsabilidades) deben estar actualizados y contrastados para funcionar con la máxima eficacia y disponer de mecanismos de coordinación y relación con otros actores. La mayoría de las intervenciones reclaman yuxtaposiciones (público-privadas) y secuencias operacionales para evitar colapsos, solapamientos e ineficiencias. Esto es crítico. Una mala comunicación interna es el anticipo de una mala coordinación externa. Una evaluación posterior deberá analizar si, en este caso, estas capacidades han respondido adecuadamente.
2. La construcción de la autoridad. El desconcierto es la antesala del pánico y del colapso. Sin construcción de la autoridad no es posible actuar para resolver. Esta autoridad debe ser operativa, pero también pública. Una adecuada distribución de roles es imprescindible. La autoridad no depende del organigrama preexistente sino de la situación que lo modifica y debe fijar los centros de referencia informativa y funcional de manera clara y nítida. Y cada situación reclama la autoridad pertinente aunque no sea la titular de la competencia. Los planes y protocolos de actuación, si están actualizados y bien hechos, resuelven bien estas situaciones complejas. Comprender y asumir el equilibrio técnico-político es determinante si se quiere actuar con celeridad, sin distorsión, ni caos en el mando.
3. El tiempo: reacción, información y periodicidad. La primera reacción debe generar certidumbre, control y autoridad. Y marcar un punto de referencia permanente, con periodicidad establecida, para los medios de comunicación. Esto crea seguridad y centralidad. El retraso en la reacción institucional, sea operativa o política destroza la legitimidad de los responsables públicos. Un análisis de la primera respuesta pública en la red social Twitter, por ejemplo, de las principales cuentas afectadas ( desde la Policía Nacional a La Moncloa, pasando por la Xunta de Galicia o RENFE), revela dos cosas: las redes sociales no están suficientemente integradas en los planes de comunicación de crisis, y el retraso en la actuación en ellas (que van desde las 2 horas a 3 o más, incluso un día después) es también un reflejo de otras deficiencias.
4. El papel del portavoz. Esta figura es imprescindible para garantizar el control del proceso de información como parte del control de la actuación. Las distorsiones que se producen al no disponer de una referencia clara en términos de comunicación abren el paso a los rumores y los errores. La presión de los medios -que cumplen su función social- debe ser atendida con contenidos y puntualidad. En una situación de shock como la vivida, el rumor y el error son particularmente dolorosos para las familias de las víctimas y afectados. La información puntual es la mejor medicina o consuelo. El portavoz debe implicarse en el terreno y en el operativo y, con ello, mejorar su reputación y su credibilidad que son imprescindibles para la eficacia de su actuación. Para entendernos, no habla quien llega, sino quien está (y quien sabe).
5. La creación de marcos de interpretación. Las palabras que se utilizan en situaciones como las que hemos vivido son determinantes para la creación de marcos de interpretación y de análisis. También para la pedagogía y el rigor, que no siempre abundan. Utilizarlas adecuadamente, con la prudencia necesaria y la seriedad de la responsabilidad, es decisivo para mostrar un rostro, una voz y un relato coherentes y oportunos en cada momento de la crisis. Hay un tiempo para cada cosa: para las respuestas… y para las preguntas. Las previsibles y las que exploran otras interpretaciones o causas.
La comunicación debe graduar este itinerario, priorizando en cada momento, la información más útil y vital para la actuación efectiva, sin condicionar o prejuzgar hipótesis de explicación de los hechos que precedan al examen de responsabilidades técnicas, políticas y penales, si las hubiera. Además, las crisis que se producen en grandes infraestructuras, por la complejidad de las mismas y por la severa afectación que tienen sobre el conjunto del sistema, obligan a extremar la profesionalidad y a extraer algunas conclusiones de incidentes o accidentes recientes.
6. El liderazgo político y ejecutivo. Una crisis como la que hemos vivido es una prueba brutal para todos, en particular para los afectados y para las personas que actúan en el terreno. El clima de emocionalidad y la tensión acumulada obligan a un exquisito y matizado análisis de todo. Pero, lamentablemente, el ejecutivo no empezó con buen pie. El comunicado de condolencias inicial era, precisamente, indolente y rutinario. De ahí el bochorno de la confusión. Un error sí, pero también quizá un síntoma de cómo funciona la cadena de decisión, ejecución, evaluación y difusión de la comunicación del gobierno. Hay que revisar los planes y los protocolos. Y asumir responsabilidades.
Mariano Rajoy y su gobierno tienen la oportunidad de liderar la información de lo sucedido. Una comparecencia parlamentaria a petición propia, por ejemplo, una comisión de investigación interna y externa, un informe a expertos independientes, o una sesión monográfica interministerial e intergubernamental serían convenientes. Las crisis son un factor determinante en la construcción del relato político personal. Es durante las crisis cuando se escenifica el verdadero potencial del líder político.
Rajoy debe mostrar un afán sincero por saber no sólo lo que pasó y por qué, sino por saber qué más se puede mejorar, dónde y cómo. Explicarlo y anunciar las medidas adicionales necesarias para garantizar todavía más la seguridad de nuestras infraestructuras y reforzar la imagen de nuestra potente industria ferroviaria. Esta actitud es exigible para quien ostenta la responsabilidad ejecutiva. De este trágico accidente debemos aprender muchas cosas. Es especialmente necesario para Mariano Rajoy, que ya tuvo una desafortunada actuación individual, en el accidente del Prestige en el 2002, y colegiada en el 11M de 2004. Sería conveniente que nos dijera qué ha aprendido él, y qué cosas van a cambiar para intentar que no suceda lo que ha ocurrido o para mejorar la reacción y la respuesta ofrecidas. Hay algo más que su maltrecha imagen en juego. Se trata de su responsabilidad.
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